品牌全球化的本質(zhì)是用戶全球化

2019年1月10日，世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際公布2018年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)，海爾再次斬獲榜首，這已經(jīng)是海爾第10次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO.1。海爾也因此獲頒歐睿國(guó)際首張“10連冠”證書。

海爾的10連冠不僅僅屬于海爾，更是一個(gè)活的商業(yè)教科書、一個(gè)活的全球化成功樣本，也用實(shí)際案例揭示了什么叫做神奇的“飛輪效應(yīng)”，給中國(guó)企業(yè)的全球化帶來(lái)重要啟示。

自主創(chuàng)牌驅(qū)動(dòng)“全球化飛輪”

在商業(yè)界，有一個(gè)著名的“飛輪理論”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是公司業(yè)務(wù)的正循環(huán)體系，各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間會(huì)相互推動(dòng)，就像是咬合的齒輪一樣。整個(gè)齒輪組從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)需要花費(fèi)比較大的力氣，特別是最開始非常困難。但每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，一旦有一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，整個(gè)的齒輪組就會(huì)跟著飛速轉(zhuǎn)動(dòng)。

  海爾為何能取得10連冠？就是因?yàn)槠渥灾鲃?chuàng)牌的全球化路線，驅(qū)動(dòng)了一個(gè)神奇的“全球化飛輪”。因?yàn)閳?jiān)持自主創(chuàng)牌，海爾直接面對(duì)全球的消費(fèi)者，構(gòu)建了全球研發(fā)、全球制造、全球營(yíng)銷的“全球化整合+本土化運(yùn)作”體系。這個(gè)體系讓研發(fā)、制造、營(yíng)銷等企業(yè)運(yùn)作的核心環(huán)節(jié)距離全球各地的消費(fèi)者更近，由此可以因地制宜，滿足個(gè)性化的需求，創(chuàng)下了全球家電行業(yè)的最強(qiáng)品牌，讓海爾獲得了全球家電市場(chǎng)第一的份額。

  在這個(gè)“全球化飛輪”中，自主創(chuàng)牌是關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。本質(zhì)上，海爾的自主創(chuàng)牌建立起來(lái)的，是用戶為中心的全球化，由此根據(jù)本地化的需求，整合全球資源。以研發(fā)為例，海爾的研發(fā)體系叫做“10+N”，“10”是遍布全球的10大研發(fā)平臺(tái)，“N”是根據(jù)用戶需求而變。在這種模式下，整個(gè)世界都變成了研發(fā)部，但是具體到某一市場(chǎng)，又能有針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)量身定制的產(chǎn)品研發(fā)，以更好地滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨�。針�?duì)俄羅斯用戶喜歡牛羊豬魚肉分開存儲(chǔ)的需求，海爾冰箱設(shè)計(jì)了四抽屜冷凍區(qū)，用靈活多變的“魔方空間”滿足用戶的需求，一舉獲得了俄羅地當(dāng)?shù)赜脩舻那嗖A；針對(duì)法國(guó)消費(fèi)者日常生活中存儲(chǔ)大量新鮮果蔬食材的生活習(xí)慣，海爾冰箱設(shè)計(jì)大容積意式三門冰箱等等，滿足全球不同地區(qū)用戶的需求。

   海爾“全球化飛輪”帶來(lái)的就是“Haier”牌在全球的品牌效應(yīng)發(fā)酵。在全球160多個(gè)國(guó)家，我們可以找到“Haier”牌的蹤跡，全球10個(gè)研發(fā)中心、24個(gè)工業(yè)園、108個(gè)制造基地，海爾真的如本土品牌一樣將觸角延伸到了全球10億用戶的生活中，真正打響了一個(gè)全球化的品牌。

產(chǎn)品全球化與品牌全球化的“辯證法”

相比海爾，很多家電廠商選擇了貼牌代工、出口創(chuàng)匯，僅僅是產(chǎn)品全球化。這種全球化路線也形成了一個(gè)“全球化飛輪”，但比起海爾的品牌全球化形成的“全球化飛輪”來(lái)大有不同。貼牌生產(chǎn)只能根據(jù)外資企業(yè)的訂單加工生產(chǎn)，制造往往在國(guó)內(nèi)，研發(fā)的投入上也主要是為了和外資企業(yè)進(jìn)行談判的博弈，這使得貼牌廠商不了解全球各地的消費(fèi)者，最終不得不降低成本，掉入價(jià)格戰(zhàn)的泥淖。一些中國(guó)廠商為了過(guò)度追求低價(jià)，降低品質(zhì)，不僅損害了自己的聲譽(yù)，也給中國(guó)制造貼上了低價(jià)劣質(zhì)的標(biāo)簽。

以泰國(guó)市場(chǎng)為例，GFK的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)白電貼牌出口泰國(guó)的零售價(jià)格普遍偏低，平均售價(jià)不足300美元。相比起來(lái)，海爾的品牌全球化讓其可以穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)中高端市場(chǎng)，贏得消費(fèi)者的青睞。今年初，海爾在泰國(guó)市場(chǎng)發(fā)布的新品冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)在泰售價(jià)分別高達(dá)1299美元、2769美元、2718美元，是中國(guó)白電貼牌品牌平均售價(jià)的9倍之多。

兩種全球化路線，也揭示著“慢就是快，難就是易”的樸素辯證法。貼牌創(chuàng)匯路線，一開始盯著的是全球份額，雖然短期內(nèi)發(fā)展容易、進(jìn)展迅速，但是不重視全球化的品牌，卻為持續(xù)發(fā)展埋下了隱患，最終卻失去了全球化的份額。反觀海爾的自主創(chuàng)牌路線，只盯著用戶、品牌，不盯著全球份額，夯實(shí)了全球化體系，更好地滿足了全球用戶的需求，開局雖難、雖慢，但是反而贏得了全球份額，實(shí)現(xiàn)了全球10連冠。